DIFERENÇAS ENTRE GRUPO, EQUIPES E TIMES

Hardingham (1995) define que o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. Assim, dentro de uma organização, existem diversas equipes e diversos grupos, e a qualquer momento, cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes.

Rodrigues e Amorim (1998, p.1) no artigo "Equipes de Trabalho: a Panacéia do Momento” resumem de uma forma clara e objetiva, como são divididos os grupos, que de certa forma serão as equipes, quando atingirem o amadurecimento:

... os grupos podem ser divididos em formais e os informais. Os formais, no meio organizacional, são os que são deliberadamente criados pelos dirigentes, e podem ser divididos em permanentes ou temporários. A formação destes últimos têm sido atualmente, freqüente nas organizações produtivas, como meio de enfrentar as rápidas e constantes mudanças de contextos, e como unidades de maior flexibilidade e eficácia para solução padrão. Os grupos formais são constituídos por pessoas, e as necessidades humanas são bem maiores que as ditadas pelas tarefas ou obrigações para com o trabalho. Assim, essas pessoas buscam, estas formações já definidas "legalmente" e favoráveis, ao nível de espaço e tempo, para atenderem suas necessidades de relacionamentos e contatos. Surgem então os grupos formais para o surgimento de um informal, este último pode surgir de forma independente.

As técnicas de gestão de times estão relacionados com uma boa gestão a todos os níveis, onde os grupos informais são aqueles que resolvem problemas rotineiros e não rotineiros, servem de alicerce para a organização.

Segundo Rodrigues e Amorim (1998 p.2): “Não é possível, que as atuais metas organizacionais, como a busca da qualidade, sejam atingidas, sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais".

Zimmer (2001, p.12) enfatiza que “a existência de equipes nas organizações provém, antes de tudo, da existência de grupos. Os conceitos, assim, não devem ser confundidos: grupos vêm antes de equipes – como aponta Vergara (apud ZIMMER, 2001), um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais”.

Para Carvalho e Serafim (apud ZIMMER, 2001) os grupos informais podem ocorrer em duas situações: “criação de grupos informais dentro do grupo formal; e

desenvolvimento voluntário de grupos totalmente informais, independente de grupos formais”. Assim classificando-se:

grupos informais horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional, trabalhando na mesma área física;

grupos informais verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento, setor, divisão, etc.), que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas;

grupos informais mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes, de

unidades de trabalho diversas e de localização física variada. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender.

Moscovici (1998) destaca que em uma equipe: a comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas; a confiança é grande, as habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção; respeito, mente aberta e cooperações são elevadas; o grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

"Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua

própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento". (MOSCOVICI, 1998, p.05) Assim argumenta Moscovici, que existe este processo de auto-exame e avaliação contínua.

Katzenbach e Smith (1993) expõem no quadro a seguir algumas diferenças entre grupo de Trabalho e Equipe:

Quadro 1 - Diferença entre grupos, equipes e times

GRUPO DE TRABALHO

EQUIPE

Há um líder explícito; A responsabilidade é do líder; A responsabilidade é de apenas alguns dos membros do grupo; Há grupos de especialistas; As reuniões são ‘‘racionais“ e chegam logo a conclusões; Mensura-se sua efetividade indiretamente em outros grupos; As decisões ocorrem pelo voto da maioria; A decisão final é do líder; Os objetivos são “clarificados” ou sugeridos pelo líder.

Papéis de liderança compartilhados; Comprometimento mútuo; Responsabilidades compartilhadas; Multiplicidade de funções (Produção, Marketing, Recursos Humanos e Finanças); Encorajamento da aparição de divergências de opiniões e conflitos construtivos; Mensuração de seus resultados pelo desempenho de cada indivíduo do grupo; Decisões por consenso; Decisão final do grupo; Objetivos aceitos e incorporados por todos os membros do grupo.

Fonte: Katzenbach e Smith (apud MUNCK, 1999, p.39).

Goldbarg (1995) identifica que muitos pensam que qualquer grupo de pessoas que trabalha em conjunto constitui um Time, ou ainda usam o termo equipe, Time, e grupo como sinônimos. Esclarece que há distinção entre os mesmos, onde sob seu ponto de vista, é mais que um conjunto de pessoas que precisam umas das outras para agir, que é mais que uma reunião de pessoas com o mesmo propósito. Citando que para muitos gerentes, qualquer conjunto de trabalhadores é um Time, apesar da denominação Times ser bastante simpática, e diversos gerentes a empregarem como uma espécie de elogio ou distinção ao esforço de acertar, aplica-se o termo em situações bastante específicas.

Ainda complementa Goldbarg (1995, p.53) que ”Um Time é uma unidade especial de alto desempenho”. Tomelin (2001) faz o seguinte comentário sobre essa definição, que a distinção feita por Goldbarg entre time e equipe, não é claro o que ele caracteriza como unidade especial.Pelo contexto entenderia que o autor está se referindo a uma equipe alinhada, ou seja, a uma equipe com elevado nível de sinergia. Se for este o caso, a definição poderia ter sido: time é uma equipe especial de alto desempenho. Neste caso a distinção estabelecida é menos uma questão de natureza e mais uma diferença de desempenho. Definindo então, que para fins deste estudo, os termos equipe ou time serão utilizados como equivalentes.  Relatados os fundamentos conceituais e metodológicos do desenvolvimento de equipes, identificando-se as diferenças entre grupos, times e equipes, parte-se à construção de uma equipe de sucesso.

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LIDERANÇA E EQUIPES

No contexto das Organizações que Aprendem, o líder deve tornar-se o facilitador dos processos, dando abertura a experimentos; encorajando para aceitar riscos, responsavelmente, e tendo disposição para aceitar fracassos e aprender com os membros da equipe. O líder estimula o grupo a identificar os fatos, questionar, analisar e entender o contexto; a ação para modificá-la passa pelo "querer" fazer, que é uma reação ao estar comprometido com os objetivos do grupo. (BATISTA et al, 2000)

Em um Time o líder é o integrador, é exatamente aquele que assegura que os talentos e a experiência de todos os membros sejam bem utilizados. Ao líder cabe planejar, analisar, ensinar, romper barreiras, aprender, treinar, compor, coordenar, dirigir-se a outras pessoas de fora do Time e relatar. (GOLDBARG,1995) A essência do trabalho do líder da equipe para Katzenbach e Smith (1994) é atingir o equilíbrio correto entre exercer direção e abrir mão do controle, entre tomar decisões difíceis e deixar que outros as tomem, e entre realizar tarefas difíceis e deixar que outros aprendam como fazê-las.

Sobre liderança Martini et al (2000), se manifestam dizendo que não há quem não concorde que a liderança é essencial para o desenvolvimento das equipes. Um líder de equipe alavanca a si mesmo e aos outros. Ao alavancar a si mesmo e aos demais, os líderes de equipe projetam energia, fornecendo a motivação, o estímulo para a tarefa; envolvem e investem os demais de empowerment; auxiliam na evolução e na mudança. Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade; usam da persuasão e perseverança; identificam obstáculos, enxergam além do óbvio valorizando a busca de informações; mantêm a perspectiva, mantendo seus olhos fixos na meta e propiciando uma visão sistêmica para orientar a análise e a ação; propiciam aprendizado piramidal, sendo verdadeiros professores: aprendendo e ensinando;

Os líderes auxiliam os membros de equipe e os demais a escolher os caminhos certos e estabelece as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados, direcionando a energia para as oportunidades de sucesso. Propiciam a ligação entre tarefas, expandindo a capacidade de visão das pessoas para que possam ver além de sua tarefa limitada, influenciam a ação cooperativa e apóiam a criatividade.

Tomam iniciativa, assumindo riscos razoáveis e encorajando os outros a fazerem; esquivam-se da negatividade, acentuando o lado positivo, nunca se acomodam, enfim, o espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua. MUNCK (1999) apresenta algumas características de líderes que se opõem aos gerentes, conforme o quadro abaixo:

Líderes versus Gerentes

Líderes	Gerentes
Enfatiza o futuro	Foco no presente
Estabelece direções, questionando como poderia ser	Planeja em cima do que é
Proporciona visão e inspiração	Executa Controles
Lidera pessoas	Gerencia coisas, programas e recursos.
Constrói efetividade nas organizações	Enfoca a eficiência organizacional
Enfatiza a autoridade distribuída	Enfatiza a hierarquia

Fonte: Wilson Lan H. (apud MUNK,1999, p.60)

O líder deve vir de dentro do grupo. A seleção de um líder para o grupo é uma situação dinâmica, e pode mudar de reunião para reunião ou horário a horário. É baseada no conhecimento, aptidão. Dessa forma Hoffherr e Young (1995) definem que os líderes têm a aptidão de estimular a participação de outros e fornecer o empowerment para tomar decisões e agir. Os líderes começam ouvindo para ganhar compreensão. Eles precisam estar prontos para compartilhar conhecimentos e estarem abertos à mudança. Precisam confiam que os outros compreendam seu próprio trabalho. Precisam facilitar a comunicação aberta. A liderança é uma necessidade inquestionável ao sucesso.

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FASES DE DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE

As fases que compõe o surgimento e o desenvolvimento de uma equipe podem ser resumidas no esquema do quadro abaixo.

Quadro 2 - Fases de desenvolvimento de uma equipe

Formação	§ Idéias imprecisas § Visão comum não desenvolvida § Senso de propósito não compartilhado § Comunicação cautelosa § Baixo nível de confiança § Ausência de procedimentos § Baixa consciência das diferenças § Ansiedade afetiva
Tumulto	§ Ausência de consenso sobre a visão § Conflitos sobre objetivos § Procura de um estilo de trabalho § Comunicação mais aberta § Estabelecimento de práticas § Tomada de consciência das diferenças § Divergências e competitividade § Aparição de lideranças
Normalidade	§ Consenso sobre a visão § Clarificação dos objetivos § Comunicação aberta § Fortalecimento da confiança § Aceitação das lideranças § Estabelecimento de procedimentos § Maturidade emocional § Certo equilíbrio nas relações
Desempenho	§ Senso de propósito § Confiança e respeito mútuo § Liderança compartilhada § Procedimentos de trabalho eficazes § Criação a partir das diferenças § Adaptabilidade e flexibilidade § Ganho no coletivo § Aprendizagem com os erros
Acomodação	§ Enfraquecimento do propósito § Diminuição da motivação § Auto-confiança exagerada § Conflito de lideranças § Perda de eficácia dos procedimentos § Resistência para mudanças do padrão § Ritmo desacelerado § Absenteísmos e impontualidades
Transformação	§ Rediscussão da visão e dos objetivos § “Olhar” além da estrutura e do contexto § Recuperação da auto-estima § Desenvolvimento de novas lideranças § Rediscussão de procedimentos § Inovação e criatividade § Estabelecimento de novos desafios § Crescimento irreversível

Moscovici (1999)

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Características das Equipes de Alto Desempenho

Equipes de Alto Desempenho possuem:

.Visão e Senso de propósito;

.Comunicação aberta;

.Confiança e respeito mútuo;

.Liderança compartilhada;

.Procedimentos de trabalho eficazes;

.Criação a partir das diferenças;

.Capacidade de adaptação e flexibilidade;

.Aprendizagem contínua.

Segundo Costa (2007) a atuação em equipe tem sido uma prática positiva em diferentes setores da sociedade. No campo esportivo, equipes bem estruturadas e bem lideradas tem se sagrado vencedora em competições diversas. No contexto médico, uma boa equipe de trabalho terá maior condições de atuar com sucesso, por exemplo, na promoção de saúde ou numa cirurgia complexa. No ambiente acadêmico tem se notado uma mudança das propostas curriculares e pedagógicas no sentido de uma atuação interdisciplinar de conhecimentos docentes para a formação mais sólida de um aluno.

            O mesmo autor afirma que o nível de competitividade do mercado tem gerado uma demanda de desempenho que vai além da simples realização da tarefa proposta. Fazer o que foi solicitado a uma equipe, embora eficaz, muitas vezes não é suficiente para enfrentar os desafios administrativos da globalização. 

Essas características para o autor, além de serem conhecidas, merecem explicações complementares:

A)   Senso de propósito

Os membros das equipes de alto desempenho são seguros sobre a razão da sua existência. Eles sabem o que estão fazendo e porque isto é importante. A equipe possui uma visão compartilhada, que é traduzida em objetivos específicos. Os seus membros estão voltados para estes objetivos. Há uma forte concentração em resultados. A visão comum e os objetivos propiciam um contexto para a definição de prioridades e a tomada de decisões.

B)   Comunicação aberta

A comunicação é a base do trabalho em equipe. Quando as pessoas não expressam seus pensamentos e sentimentos, as decisões são baseadas em informações incompletas. Quando os problemas não são trazidos à tona e resolvidos, as equipes tendem a fracassar em seus propósitos. Sem um "feedback" cuidadoso e honesto, os indivíduos e a equipe não aprendem e não se aperfeiçoam. Os membros das equipes altamente eficientes são abertos e sinceros uns com os outros. Eles participam inteiramente nas discussões. Dizem o que pensam e respeitam o direito dos outros membros de terem opiniões diferentes. São bons ouvintes. Não interrompem. Tudo é exposto, nada é feito sem o conhecimento e o acordo da equipe.

C)   Confiança e respeito mútuo

A comunicação aberta e confiança estão interrelacionadas. A confiança é estabelecida a partir da comunicação aberta e a comunicação aberta exige confiança. Os membros de equipes altamente eficientes valorizam e oferecem apoio uns aos outros. Eles dizem a verdade uns aos outros, oferecendo um "feedback" sincero e autêntico. Eles têm orgulho de fazer parte da equipe, aceitam e estimulam as idéias e não tentam controlar ou "manipular" os seus membros.

D)   Liderança compartilhada

Nas equipes altamente eficientes a liderança não é imposta por "status" ou posição. O líder atua como facilitador para a equipe. Diferentes membros da equipe assumem a liderança dependendo da tarefa a ser desempenhada e das necessidades da equipe. Todos os membros são responsáveis de uma forma ampla pela eficiência da equipe.

E)   Procedimentos eficazes de trabalho

As equipes de alto desempenho possuem procedimentos eficientes para reunir, organizar e avaliar informações. Elas encorajam a criatividade, a inovação e a exposição aos riscos, encarando-os como oportunidades. A eficiência das equipes é aprimorada (e não dificultada) por políticas, regras e procedimentos. As equipes eficientes são capazes de obter os recursos necessários para alcançar seus objetivos.

  

F)   Criação a partir das diferenças

As equipes também se tornam mais eficientes quando elevam ao máximo a sinergia das diferentes habilidades, conhecimentos e pontos fortes individuais dos seus membros. Todos buscam pontos de vista diferentes e aprendem uns com os outros, valorizando as diferenças. As equipes altamente eficientes selecionam novos membros a fim de preencher as "lacunas" nos estilos e habilidades das mesmas. Elas buscam talentos que não fazem parte da equipe para obter informações e óticas diferentes. Quando uma equipe é composta por pessoas de diferentes idades, formações e vivências, é rica em recursos. Diferentes percepções enriquecem uma equipe.

G)   Flexibilidade e adaptabilidade

Para serem altamente eficientes, as equipes devem reagir com rapidez a um ambiente em constante mudança como algo desejável e como uma oportunidade para reavaliar e reestruturar suas posições. Os membros das equipes de alto desempenho compartilham responsabilidades e desempenham diferentes funções quando necessário. Eles "desafiam o processo" e aperfeiçoam de forma contínua o método de ação da equipe.

H)   Aprendizagem contínua

As equipes altamente eficientes encorajam seus membros a correr riscos e tomar decisões e, aprender com isso. Elas encorajam o desenvolvimento de seus membros e aceitam as questões difíceis e críticas (desafios). Elas concentram-se nas interações com outras equipes e aprendem constantemente a partir dessas experiências. Suas ações e estão em constante processo de aperfeiçoamento. Os membros das equipes altamente eficientes são caracterizados por buscarem o auto-desenvolvimento permanente, pois sabem que os conhecimentos da equipe também ficam obsoletos.

Costa afirma que manter uma equipe altamente produtiva é um desafio para os líderes nas organizações. Formá-las é apenas o começo. Criar condições para que elas permaneçam unidas é um grande progresso. Mas o sucesso é verdadeiramente percebido quando elas se tornam estáveis e eficientes ao longo do tempo e apesar das adversidades enfrentadas.

     Muitos são os fatores que podem comprometer a existência continuada de uma equipe. Destacamos abaixo alguns dos fatores que todo líder deve estar atento para que possa diminuir a chances de ver sua equipe desfeita ou inoperante.  

- Necessidades mal combinadas

- Metas confusas

- Indefinição de papéis

- Conflitos de personalidades

- Cultura anti-equipe

- Falta de confiança

- Liderança ruim

- Uso de ferramentas impróprias

- Política e procedimentos inadequados

- Ineficiente sistema de recompensas

- Falta de feedback e informações             

  
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A CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO

Este texto refere-se como construir equipes de sucesso, esclarecendo desde o que é uma equipe de sucesso à sua formação, identificando o tamanho da equipe e a seleção dos membros participantes.

Uma equipe de sucesso possui alto desempenho e produção graças à sua energia própria. É uma equipe confiante, cujos membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos. Eles confiam uns nos outros para obter auxílio, feedback e motivação. (CHANG, 1999, p. 15).

Chang (1999) relata que as equipes de sucesso possuem certas características em comum, entre elas: deixam sua missão e suas metas claras; funcionam de maneira criativa; concentram-se nos resultados; esclarecem funções e responsabilidades; baseiam-se nas potencialidades individuais; apóiam a liderança e cada um dos membros; desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe; solucionam as discordâncias; tomam decisões objetivas e avaliam sua própria eficiência.

Para Critchley e Casey (1997) o propósito de quem constitui uma equipe é que ela se transforme em uma unidade de alto desempenho. Na verdade, o que se busca é otimizar e maximizar os resultados desejáveis, mediante a criação de um espaço de produção coletiva com elevado nível de sinergia, como conseqüência de um ambiente em que as pessoas se preocupam umas com as outras; as pessoas comunicam-se de maneira aberta e franca; há um elevado nível de confiança mútua; existe um forte comprometimento com a equipe; enfrentam-se e resolvem-se conflitos; as pessoas estão realmente prontas a escutar idéias e impressões e os sentimentos são manifestados livremente.

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